提起績效考核，大家會(huì)習(xí)慣性地嘟囔兩句“不就是為了扣錢的嘛，愛咋個(gè)考核咋個(gè)考核，要扣就扣。”行政服務(wù)中心大膽嘗試，在KPI考核上勇于創(chuàng)新，對(duì)于本部門的考核實(shí)行了重要調(diào)整，關(guān)于考核我們有感而發(fā)。  

一、對(duì)于KPI，我們也曾走過彎路。

前期，由于績效考核目標(biāo)定位不明確、指標(biāo)籠統(tǒng)，對(duì)于下一級(jí)沒有量化的重點(diǎn)指標(biāo)，且考核評(píng)價(jià)取決于上級(jí)的主觀印象，導(dǎo)致在評(píng)估過程中，個(gè)人的主觀考評(píng)意見占比較重，造成評(píng)估結(jié)果不客觀，缺乏真實(shí)性，導(dǎo)致了員工對(duì)績效考核工作的不理解、不支持。

二、對(duì)于KPI，我們關(guān)聯(lián)指標(biāo)考核。

考核指標(biāo)須成系統(tǒng)，同一部門內(nèi)部的考核指標(biāo)必然要形成緊密支撐，每個(gè)流程都要對(duì)準(zhǔn)特定的目標(biāo)，比如人事薪酬調(diào)整流程對(duì)員工薪酬負(fù)責(zé)，社保辦理流程對(duì)員工社保負(fù)責(zé)，流程里的角色對(duì)應(yīng)著部門里的崗位，故我們對(duì)崗位中最具價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)重新制定了KPI考核項(xiàng)目，其目的是讓部門內(nèi)部各崗位之間有分有合，“分”是各司其職，完成專有目標(biāo)，“合”是同心協(xié)力，完成整體目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)部門價(jià)值最大化。

三、對(duì)于KPI，我們突出指標(biāo)重點(diǎn)。

以行政部門為例，員工指標(biāo)的考核項(xiàng)主要提煉崗位職責(zé)中的重點(diǎn)工作事項(xiàng)，每個(gè)崗位指標(biāo)控制在5個(gè)以內(nèi)，再按照工作重心進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重劃分，所有指標(biāo)提煉完成后，按考核模板進(jìn)行制表，以避免出現(xiàn)考核指標(biāo)過多，無法確定重點(diǎn)指標(biāo)，甚至在考核過程中隨意調(diào)整目標(biāo)值的現(xiàn)象，力求崗位價(jià)值最大化。

四、對(duì)于KPI，我們升級(jí)考核體系。

目前，大多數(shù)部門績效考核由上級(jí)對(duì)下級(jí)人員進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，為了避免因管理者造成的不公，我們針對(duì)KPI考核體系進(jìn)行了完善升級(jí)。對(duì)此，我們成立了部門內(nèi)部的KPI考評(píng)輪值小組，由當(dāng)月輪值小組對(duì)部門員工進(jìn)行考核并出具《約談績效記錄》，由被考核對(duì)象及輪值小組雙方共同簽字確認(rèn)，如有異議，被考核對(duì)象可提起申訴。其后，部門分管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合考核結(jié)果，約談?dòng)挟愖h的被考核者，多方綜合，最終出具績效考核報(bào)告，最大限度做到考評(píng)公開透明化。

五、對(duì)于KPI，我們期望共贏。

如何利用績效管理實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，作為企業(yè)的管理人員，要建立規(guī)范化、系統(tǒng)化的運(yùn)行體系，按章辦事，而不是各念各經(jīng)，才能真正把績效落在實(shí)處，才能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，從而及時(shí)調(diào)整組織搭配形式，優(yōu)勢互補(bǔ)，使身在其中的每一位成員都能從中查漏補(bǔ)缺、汲取經(jīng)驗(yàn)，從而得到成長。

績效考核的創(chuàng)新，歸根結(jié)底，都是希望建立公司與員工之間的溝通橋梁，績效管理工作是上級(jí)與員工一起完成的，是一種持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個(gè)方面，它是兩個(gè)人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高，擁抱變化，迎接改革！